Existe un dato que no deja de sorprender, y es que, según se estima, sólo el 30% de las Empresas Familiares alcanza la segunda generación, y menos del 15% a la tercera generación. Es decir que de 10 empresas familiares que hoy conozcamos, en los próximos años sólo 3 van a continuar con la siguiente generación, y las restantes 7 se van a extinguir con la primera.

Estos datos muestran que existe una alta probabilidad de fracaso del relevo generacional, y que las empresas familiares no están logrando que la siguiente generación desee continuar y continúe haciéndolas vivir y crecer.

Hay diversos puntos, propios de la relación familia-empresa, que según datos estadísticos de dos grandes consultoras internacionales (PwC, KPMG) llevan a la quiebra a las empresas familiares. Conocerlos te dará la posibilidad de evitarlos.

Hoy veremos cinco de ellos: Falta de una sucesión ordenada, política de dividendos, toma de decisiones, familiares involucrados (ingreso, remuneración, rendimiento), dependencia del fundador.

Falta de una sucesión ordenada:

Los datos revelan que para la mayoría de los empresarios, la planificación de la sucesión es un tema de suprema importancia, pero a la vez revelan que la mayoría de los empresarios NO cuentan con ningún tipo de planificación escrita relativa a la sucesión.

Cuanto mayor antelación tiene la planificación de la sucesión, mayores son las probabilidades de éxito del relevo generacional, ello porque su planificación es un proceso largo y con varias etapas complejas.

Obligar a los hijos a seguir con la empresa o entregarla en manos carentes de capacidad y habilidad para gestionarla, son recetas para la quiebra. Parte de la planificación implica la elección del sucesor y su preparación, la que no se hace de forma exclusiva por el que será sucedido, sino implica un fluido proceso de comunicación con toda la familia, que procura poner de manifiesto la expectativas de cada uno respecto a los otros y a la empresa, para posteriormente comenzar a coordinarlas, hasta que sea posible alcanzar un acuerdo.

Sin una sucesión ordenada, cuando sin aviso falte quien hasta el momento la llevó adelante y mantuvo unida, la siguiente generación tendrá que que tomar decisiones importantes sin tiempo para pensarlas, corriendo el riesgo de ir dejando por el camino roces, resentimiento, celos y rencores, que acaben saliendo a flote y exploten. Cuando detrás de una empresa familiar no hay una familia unida, solo queda contar los días.

Lo que se debe hacer es comenzar HOY un proceso de planificación de la sucesión, involucrando las opiniones de toda la familia en un marco de comunicación abierta, dejando lar reglas claras, y un proceso ordenado para cuando haya que ponerlo en marcha.

Política de dividendos:

Los dividendos son las ganancias de una sociedad que se distribuye periódicamente entre sus accionistas. Cuando en la empresa familiar se involucran como socios varios familiares, carecer de una clara política de dividendos ha demostrado ser causa de disputas, que en ocasiones acaban por dañar tanto la relación entre los familiares y por tanto a la propia empresa, que la llevan a la quiebra económica.

Generalmente existen dos aproximaciones sobre la política de dividendos. En la primera, se desea que los dividendos se repartan, casi sin importar la rentabilidad económica de la empresa, porque son fuente de ingresos para sus socios. En la segunda, se desea que se eviten repartir, porque si el dinero se queda dentro de la empresa se puede reinvertir y así hacerla crecer y aumentar su rentabilidad.

Sucede que por lo general, no todos los socios participan de la gestión de la empresa, y por tanto no tienen todos los mismos intereses. Aquellos socios familiares que participan de la gestión reciben su sueldo de la empresa y por ello tienen mayor interés en que el dinero de la empresa se reinvierta. Mientras que aquellos socios familiares que solo son propietarios, quieren recibir sus dividendos.

En la práctica los problemas surgen cuando por determinadas razones quienes tienen la administracion y gestion de la sociedad, no cumplen con lo que venían haciendo regularmente, como puede ser que un año decidan no repartir dividendos cuando acostumbraban hacerlo anualmente. Esta decisión suele causar disconformidad en los socios familiares que no participaron en la toma de esa decisión.

Por ello se recomienda que siempre se prevea una clara política de dividendos de la empresa familiar, en cuya elaboración hayan participado todos los interesados.

Toma de decisiones:

El éxito de toda empresa depende mucho de la toma de buenas decisiones, tanto en los niveles más altos como la dirección estratégica, como en los más básicos como detalles operativos.

En una Empresa Familiar es fundamental que se definan claramente los roles que cada uno va a tomar dentro de la empresa, determinando quiénes pueden participar de la toma de decisiones.

No hacerlo puede generar diversas situaciones desfavorables. Puede causar alienación en aquellos que sienten que son sobrepasados por las decisiones de otros, percibiendo que su opinión no es considerada ni tiene relevancia. Puede provocar reclamos, por quienes no están pudiendo participar en ella, sobre cómo se está operando el negocio. Puede suscitar desmotivación en las nuevas generaciones que se incorporan con unas expectativas que no se cumplen.

En Empresas Familiares de composición simple, como una de segunda generación (padre e hijo, por ejemplo), lo mejor es iniciar un proceso de sucesión de la Dirección, donde se planifica de común acuerdo cómo se dará el relevo progresivo en las responsabilidades, determinando claramente los roles de uno y otro en cada etapa del proceso.

En Empresas Familiares de mayor complejidad, como aquellas en las que intervienen consorcios de primos (como una tercera o cuarta generación), lo mejor es poner en marcha un órgano colegiado como la Junta Directiva, dotando de voz y voto a las distintas ramas familiares, procurando equilibrar la representación de sus intereses en la composición del órgano; a su vez, un órgano como el referido es un mecanismo muy útil para la toma de decisiones estratégicas del negocio, permitiendo además la incorporación de directores externos que aporten profesionalismo, imparcialidad y una visión descontaminada de las relaciones familiares.

Familiares involucrados:

El concepto mismo de Empresa Familiar implica el involucramiento de familiares en la misma, pero es justamente ello lo que la dota de sus especiales características, la confusión (en el buen sentido) de dos sistemas, el empresarial (gobernado por la eficacia económica) y el familiar (gobernado por la protección de sus miembros).

Cuando la incorporación de nuevas generaciones comienza a darse, existen tres grandes temas que son fuente típica de disputas: las condiciones de ingreso a la empresa, la remuneración de los familiares, y sus niveles de rendimiento.

Las Empresas Familiares no deben convertirse en centros de acogida de aquellos familiares que no han tenido el éxito esperado en el mercado laboral. Existe una aparente dicotomía entre favorecer a la empresa o favorecer a la familia, pero la realidad es que tal dicotomía no existe, pues si uno cree que permitiendo ingresar a la empresa familiar a quien sólo lo busca porque no ha encontrado otra cosa está favoreciendo a la familia; la realidad es que esa incorporación tarde o temprano va a causar incomodidades y fricciones que van a acabar dañando tanto a la familia como a la empresa.

Siempre se recomienda que la familia empresaria acuerde ciertas condiciones de ingreso a la empresa familiar. Estas pueden ser de lo más diversas, siendo frecuentes la educación formal, experiencia fuera de la empresa, validación por un proceso de selección externo, y la aprobación del candidato por determinados órganos de gobierno familiares.

La remuneración de los familiares es otra causa frecuente de controversias, incluso se le ha dedicado una entrada específica para el tema en este Blog (la puedes ver aquí). En dicha entrada se hace alusión a dos prácticas que conviene evitar, la supra-remuneración y la infra-remuneración, y se habla sobre la práctica más recomendada, determinar una distribución acorde a mercado.

Otro consejo, sobre todo para aquellas empresas familiares de mayor complejidad, es la de crear un consejo de salarios que se reúna exclusivamente para controlar y fijar las remuneraciones, o que se contrate a una consultora de recursos humanos externa a la empresa para que se encargue de la tarea (lo que aporta además mayor imparcialidad).

Y el tercer tema que en este apartado se pretende comentar es el del rendimiento de los familiares en su relación laboral con la empresa familiar. Sucede en todos los niveles (entre hermanos, entre hijos, entre primos) y en todas direcciones (colaterales, ascendientes y descendientes), y a menudo tiene dos orígenes: la falta de comunicación y la divergencia de expectativas e intereses, aunque ambos pueden sumirse en la primera.

Además de encaminar el diálogo en un proceso de comunicación abierta donde sea posible la coordinación de expectativas, es de buena práctica determinar niveles objetivos de rendimiento siempre que sean posibles, pudiendo incluso recurrir a consultores externos que lo evalúen objetivamente.

Dependencia del fundador:

La excesiva dependencia del fundador puede convertir una ventaja competitiva, en una importante desventaja para la continuidad de la empresa familiar.

Todas las Empresas Familiares empiezan como una empresa de líderes, de personas con mucha capacidad de decidir y ejecutar, con lo que han logrado ganar terreno en el mercado y hacer crecer la empresa y el patrimonio familiar.

La sucesión de ese liderazgo no siempre es fácil, o incluso posible, y cuando en una empresa comenzamos a divisar una dificultad en este sentido es necesario que comencemos el procedimiento pertinente, orientado a pasar de una empresa de líderes a una empresa de procesos, una empresa profesionalizada.

Cuando nuestra empresa familiar es una donde su actual líder está tan involucrado en la gestión de todos los aspectos del negocio (al punto que se podría decir que el negocio es él) y éste es reacio a delegar responsabilidades con la debida anticipación para hacerlo progresivamente, estamos ante un potencial problema, pues el día que falte, la organización no va a poder seguir con el ritmo que llevaba.

Por ello es necesario que el líder actual sea capaz de planificar un relevo generacional en la direccion y gestion del negocio, el cual debe ir desde la selección de su sucesor, su formación y preparación, hasta el traspaso progresivo de funciones y responsabilidades. Puedes ver la entrada que a ese tema se ha dedicado en este blog haciendo click aquí.

Conclusión:

Siguiendo estas 5 recomendaciones, las esperanza de vida de su empresa familiar será (al menos estadísticamente) muy superior a la media: planifique la sucesión, determine una clara política de dividendos, adopte un mecanismo de toma de decisiones adecuado a su empresa, establezca de antemano las normas que condicionan la incorporación de familiares a la empresa, su remuneración y rendimiento esperado, y por último planifique el relevo generacional de la gestión y dirección de su empresa.

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