Una de las etapas de mayor importancia en un proceso de Relevo Generacional es la de encontrar al sucesor o sucesores de la empresa familiar, aquellos que deseen y sean capaces de incorporarse a la empresa con el objetivo futuro de un día estar a su mando. De esta etapa se hablará en una próxima entrada de éste blog (no olvides suscribirte para no perdertela), por lo que aquí saltaremos directo a su conclusión, es decir cuando después de un proceso de búsqueda de un sucesor, se ha hallado un pretendiente.

Cuando la familia ha encontrado a quien, a su criterio, es el más adecuado para suceder la Dirección de la empresa familiar, es momento de comenzar el proceso de formación de este futuro director, pues para que éste pueda desarrollarse en su papel de líder de la empresa, es necesario que obtenga conocimiento relacionado con las tareas que desarrollará en la organización, conocimiento sobre la empresa y sobre las personas con las que trabajará.

Existen diversas vías para adquirir dichos conocimientos y experiencias, entre los que destacan la formación académica, la experiencia fuera de la empresa familiar, la obtención de conocimiento previo sobre el negocio y el desarrollo de la carrera dentro de la propia empresa familiar (María Katiuska, 2017).

La formación académica es clave y será la que aporte las habilidades duras, conocimiento y habilidades técnicas específicos de una actividad. Pero a su vez, la formación académica puede ser útil para proveer un conjunto de experiencias sistemáticas que promuevan el desarrollo de ciertos conocimientos y capacidades para la resolución de problemas, una de las habilidades mejor valoradas en los directivos. Es decir, que independientemente de los conocimientos concretos adquiridos (estas habilidades duras referidas), la formación académica permite desarrollar la capacidad de analizar y resolver problemas complejos, acostumbrando una actitud de esfuerzo y de continua formación aún una vez incorporados a la empresa.

Otra vía altamente recomendada es la experiencia fuera de la empresa familiar, y ello por diversas razones. En primer lugar, es una manera de que las capacidades del futuro directivo sean juzgadas con mayor objetividad, pues sobre todo en los casos en que este es un familiar, la apreciación de su desempeño puede verse distorsionada por los lazos afectivos. Además, esta experiencia externa colabora con el desarrollo personal es aspectos como la confianza en sí mismo, todo ello con independencia de la influencia familiar. También la experiencia externa permite que el sucesor de la dirección incremente sus probabilidades de ser aceptado como un ejecutivo competente, pues por el resto de los trabajadores será visto como una persona que se merece el puesto y no que ha sido colocado allí solo por su condición de familiar. Por último, la experiencia profesional amplía la perspectiva del sucesor en cuanto al entorno de la empresa, pues la experiencia en otras empresas fuera de la familiar aporta conocimientos sobre compañías similares a la propia (algunas veces en empresas que son modelos en su actuación), aporta conocimientos sobre el sector, y perspectiva en la relación superior y subordinado, donde al entender el punto de vista de los empleados podrá evitar situaciones potencialmente conflictivas.

Muy destacable es la obtención de conocimiento previo sobre el negocio familiar por medio de trabajos de inferior categoría y trabajos de verano. Con ello, se logra que el sucesor se familiarice con la naturaleza del negocio y con los empleados, desarrolle capacidades específicas necesarias para dirigir el negocio, y se facilite su aceptación y credibilidad.

Finalmente, una parte clave de la preparación del futuro directivo será el desarrollo de su carrera dentro de la empresa familiar. Una vez que el sucesor se incorpora al trabajo dentro de la empresa es necesario equilibrar tres elementos fundamentales para conseguir un desarrollo satisfactorio como futuro líder de la empresa. El primero es desafío, proporcionando tareas desafiantes, pero en un grado suficiente, no excesivo. El segundo es apoyo, el sucesor se debe sentir aceptado, respaldado, autorizado a cometer errores para aprender de ellos, recibiendo todo el tiempo feedback sobre su actuación y habilidades. Y, por último, el reconocimiento, equilibrando en este sentido factores como el salario, promociones, beneficios adicionales, participación en toma de decisiones, autonomía de sus criterios y demás, cuidando que el familiar no obtenga un reconocimiento inmerecido (María Katiuska, 2017).

Muchos autores señalan que es de muy buena práctica que el sucesor de la Dirección desarrolle su etapa de preparación en convivencia con el actual Director de la empresa (Carbajo y Pindado, 2015). La referida etapa de aprendizaje dentro de la empresa puede ser mejor aprovechada si el actual y futuro directivo desarrollan actividades de forma conjunta, actuando el actual directivo como mentor de su sucesor, guiándole sobre las mejores prácticas, mostrándole como él hace las cosas (pero no limitándole a que así deban ser siempre), facilitando el contacto con el resto de las personas que trabajan en la empresa, pues de alguna manera a los trabajadores les será más fácil aceptar y confiar en alguien que es una continuación de una persona a la que sí conocen y en quien confían.

Cabe aclarar que la interacción entre estas dos personas debe ser paulatinamente creciente, empezando por tareas de menor complejidad y responsabilidad, y de allí ir incrementándolas hasta el punto en que lleguen a trabajar “codo a codo”, donde el futuro director esté listo para afrontar la completa toma de su cargo. Y como es claro, esta progresividad debe ser limitada en el tiempo, siendo lo ideal que en la planificación estratégica de la empresa familiar se prevean con precisión los períodos de tiempo en que transcurrirán estas etapas.

Durante este período de convivencia, es muy recomendable la tutela del futuro directivo por un profesional externo, que paralelamente al actual directivo, le ayude y guíe en las distintas cuestiones que habrá de enfrentar. Un profesional independiente de la empresa familiar puede aportar al sucesor de la Dirección un nuevo punto de vista, menos influenciado de las relaciones familiares, que en ocasiones puede nublar el juicio del futuro Directivo. Además, un profesional externo juega un papel fundamental de árbitro en el conflicto generacional que siempre existe entre dos familiares de distinta generación.

Este profesional externo debe establecer un plan de sucesión tanto en tiempo como en funciones de manera gradual, y debe vigilar y evaluar el cumplimiento por ambas partes, dando las pautas necesarias cuando observe desviaciones con respecto a lo acordado. Este papel es fundamental, pues permite que se mantenga una relación profesional equilibrada entre sucedido y sucesor.

Conclusión:

Para que pueda desarrollar su papel de líder en la empresa, el sucesor precisa de conocimientos y experiencias, y para obtenerlos existen numerosas recomendaciones que van desde experiencia fuera de la empresa familiar, pasando por trabajos de inferior categoría, y hasta su tutela por un profesional externo.

Categories:

No responses yet

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *