Capitanitis” es el nombre que se le ha dado a la “enfermedad” que padece una tripulación que, por su baja autoconfianza y miedo a contradecir a la autoridad, acepta de forma acrítica decisiones u opiniones equivocadas del capitán.

El término ha sido acuñado tras constatar que numerosos accidentes aéreos causados como consecuencia de la incapacidad de la tripulación de corregir al capitán cuando este tomaba decisiones evidentemente erróneas, acabando en desastres.

Copiloto: Ya que estamos sentados aquí un rato, comprobemos el hielo en esas alas.

Capitán: No. Creo que debemos irnos en un minuto.

Copiloto [refiriéndose a un instrumento]: Esto no parece bien, ¿no? Oh, no está bien.

Capitán: Sí, lo está…

Copiloto: Ah, quizás lo está.

El avión despega. Se oye un ruido fuerte y extraño mientras intenta ganar altitud.

Copiloto: Larry, nos caemos.

Capitán: Lo sé…

La nave de Air Florida se estrelló en un helado río Potomac, cerca de Washington, en 1982. Murieron todos sus ocupantes, 77 personas.

Pero esta situación se verifica también (y con frecuencia) en el ámbito de las empresas familiares, donde el perfil del primer ejecutivo puede llevar a que las decisiones no sean cuestionadas por nadie porque toda la empresa sigue tanto al líder que nadie discute sus decisiones, lo que puede llevar a que se tomen decisiones muy malas.

En The Psychology of Persuasion, Robert B. Cialdini indica que las personas tendemos a sobreestimar la influencia de terceros sobre circunstancias que escapan absolutamente a su control, fenómeno conocido como “ilusión de control“.

La combinación de factores como jerarquía y experiencia causan en los grupos de trabajo la ilusión de que el líder todo lo sabe o es el más capacitado para tomar una decisión en toda circunstancia. Ello lleva a que se tomen decisiones que, por no ser cuestionadas, acaban teniendo consecuencias desafortunadas para la empresa y quienes se relacionan con ella.

En las empresas familiares, sobre todo en las de primera generación, es frecuente la figura del gran líder y fundador, que tiene el mérito de haber levantado una gran empresa con sus propias manos. Ahora que la siguiente generación entra a relacionarse, ¿cómo es posible contradecir la decisión de la persona que ha levantado la empresa y tiene años de experiencia en el negocio?

La tarea de combatir o prevenir la Capitanitis empieza por detectar si nuestra empresa ya padece la enfermedad.

Identificarla puede ser tan simple como compleja, dado que podría ser obvio para algunos (más externos), mientras que para otros (los más afectados) es imposible distinguirlo.

De ser identificada en nuestra empresa deberíamos comenzar el mismo proceso que para prevenirla: pasar de una empresa de líderes, a una empresa de procesos.

La institucionalización de la toma de decisiones, creando órganos de gobierno en la empresa (y a diferentes niveles si es necesario) es de las mejores opciones, pues en estos órganos se pueden equilibrar las opiniones y su peso, creando un ambiente propicio para expresar opiniones y que sean escuchadas.

La profesionalización de la empresa familiar puede ser otra buena opción cuando la Capitanitis afecta a áreas de la empresa que requieren de un conocimiento técnico o especializado. En ese caso, incorporar a profesionales y definir claramente sus roles y responsabilidades ayuda a que se reduzcan las posibilidades de tomar decisiones acríticas por parte del líder.

En todo caso, la solución al problema que se plantea debe enmarcarse en un proceso de relevo generacional, que comprendiendo diferentes etapas pretende preparar y acompañar a la familia y su empresa en la introducción de la siguiente generación, su formación y crecimiento, y eventual toma de mando a medida que la anterior generación se acerca a su retiro.


Conclusión:

En empresas familiares donde sus líderes son auténticos capitanes, una ventaja competitiva puede tornarse rápidamente un problema cuando el resto de su “tripulación” deja de discutir sus decisiones por equivocadas que parezcan. La creación de órganos de gobierno y profesionalización de la empresa, enmarcadas en un proceso de relevo generacional, no solo pueden solucionarlo sino también prevenirlo.


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